Skip to main content

Memberitakan Alasan, Menggapai Produktivitas


Dulu tempat saya bekerja, per dua minggu sekali, kita ada acara chorei (cho berarti Pagi, rei Berarti hormat) yakni semacam "briefing pagi" di tradisi kita. Bedanya, kalau briefing pagi di tempat kita terlampau banyak "bunga-bunga" bahasa dan basa-basi yang terkadang membuat makna pesan yang disampaikan agak kabur. Chorei di yang dilakukan di perusahaan saya, lebih banyak menyampaikan fakta-fakta lapangan, seperti tingkat prosentase defect produk yang diproduksi agar dibawah 0,005%, agar tetap mengurangi kesalahan produksi, sampai kiat-kiat secara singkat untuk berperilaku produktif disertai dengan penjelasannya.

Seperti yang kita ketahui bersama, berperilaku produktif adalah akar untuk memenangkan persaiangan. Tak heran, di Jepang, termasuk di perusahaan tempat saya magang, masalah produktivitas ini merupakan "never ending process" yang selalu diteriakkan dalam acara chorei tadi. Yang membedakan adalah topiknya saja. Tapi menurut saya, yang menarik dalam chorei tadi, setiap ada penjelasan dan langkah baru dalam tindakan lebih produktif. Sachou (CEO), Buchou (direktur) , Kachou (Manajer/Kepala Bagian) bahkan sampai Kakarichou (Kepala Seksi) tidak lupa memberitahukan "alasan" mengapa harus begini dan harus begitu. Kita tahu semua, orang Jepang sangat rigid tentang hal ini. Sebuah langkah sosialisasi efektif, yang saya lihat belum banyak perusahaan di Indonesia bisa mengadopsinya.

Jadi, ketika ada SOP baru tentang sesuatu hal turun. Bisa dipastikan beberapa alasan menyertai mengapa langkah "lebih produktif" itu disosialisasikan pasti ada. Sehingga semua awak perusahaan mengetahui alasan dibalik serangkaian langkah produktivitas yang diambil oleh perusahaan. Sehingga pemahaman terhadap sebuah langkah "produktivitas" menjadi lebih penuh dan holistik. Tidak parsial. Lebih lanjut, ketika melakoni langkah-langkah produktif, yang sekilas mungkin lebih ribet, tapi karena dibarengi adanya penjelasan yang memadai, maka ia tahu mengapa langkah tersebut harus dilakukan. Tak jarang karena tahu lebih produktif muncul kepuasan serta kegembiraan dalam melakoninya.

Pernah, seorang office Boy (OB) di sebuah kantor pernah ditanya mengapa kalau menyajikan teh atau kopi kepada tamu di ruang presedir selalu menggunakan cangkir (gelas) paling kecil, kecuali ada permintaan khusus dari tamu atau sang direktur menggunakan cangkir yang lebih besar. Alasan yang dikemukakan oleh sang office boy masuk akal, karena jarang sekali tamu di ruangan presedir itu menghabiskan minuman yang disajikan. "Buang-buang gula sama teh saja, karena kalau sisa kan dibuang", papar sang OB. "Mereka bukan tamu yang datang karena haus di ruangan Boss." Dari pembicaraan ini, terlihat bahwa ajakan untuk berperilaku produktif di kantor tersebut "berhasil", setidaknya jajaran terbawah di kantor itu mampu memaparkan alasan mengapa harus menyuguhkan minuman dengan cangkir paling kecil untuk tamu seorang presedir.

Seorang mekanik sepeda motor di sebuah bengkel ternama yang saya sambangi ketika saya mengisi pelatihan disana, saya lihat rata-rata mampu mengerjakan servis ringan sebuah sepeda motor di bawah rata-rata waktu yang disyaratkan. Sehingga antrian panjang yang akan mengantri di bengkel itu terlayani dengan relatif cepat dan baik. Salah satu resep manjur mengapa bisa cepat dalam menservis ringan adalah kedisplinan yang diterapkan untuk tidak meletakkan alat mekanik yang jauh dari jangkauan tangannya. Sehingga ketika dia membutuhkan alat mekanik tertentu tidak perlu mengambil di tempat kotak temannya lain yang menyebabkan waktu bolak-balik makan waktu. Dalam terminologi Kaizen 5S, hal itu termasuk Seiton, yakni meletakkan pada tempatnya sehingga ketika akan digunakan selalu siap sedia untuk digunakan.

Penajaman produktivitas dalam kantor memerlukan sebuah "kerelaan" para middle-up management untuk selalu menyediakan waktu untuk menjelaskan lebih lanjut makna dari setiap langkah produktivitas yang diambil. Tidak sekedar instruksi dan perintah saja yang beraroma "indoktrinasi". Jadi setiap langkah produktif yang diambil, hanya dimengerti dan dipahami para para punggawa atas saja. Jangan heran kalau melihat himbauan atau slogan positif yang bernada produktif dari sebuah perusahaan terasa kering kerontang, karena sering alpa dijalankan oleh para bawahan. Salah satunya karena para atasan tidak menyediakan waktu untuk "menjelaskan" policy produktivitas itu. Jadi sempatkan diantara dekapan kesibukan Anda untuk meluangkan waktu untuk itu atau kalau tidak bisa, Anda perlu menyewa konsultan untuk mensosialisasikan hal itu.

Tahu mengerjakan sesuatu dengan benar dalam langkah produktivitas itu sangatlah penting. Jadi buang rasa malas Anda untuk meluangkan diri menjelaskan raison de etre setiap langkah produktif yang diambil perusahaan. Malas melakoni akan melahirkan malas berpikir. Malas berpikir lebih lanjut menghadirkan malas merenung. Ujung-ujungnya jadi malas melayani. Wah sangat berbahaya kalau sudah malas melayani.

Jadi Sudahkan Anda melakukannya kepada tim yang Anda pimpin?

 
Jorganizer Hamdani
024-7060.9694 (flexy)
hope 4 the best n prepare 4 the worst
knowing is nothing without applying

Comments

Popular posts from this blog

Krisis ekonomi 1930-an

HAMPIR sepanjang tiga dasawarsa pertama abad ke-20 ekonomi dunia tumbuh pesat. Optimisme sangat besar juga di Indonesia (Hindia Belanda pada masa itu). Tetapi ternyata krisis datang dengan tiba-tiba menjelang akhir 1929, dan akan berlangsung selama bertahun-tahun. Biarpun sejak 1937 ada perbaikan namun sebenarnya baru Perang Dunia II yang mengakhiri zaman depresi.

Sejak mula, perkebunan Indonesia, sebagai penghasil ekspor, sangat sensitif terhadap naik turunnya pasaran dunia. Dalam abad ke-19 hasil ekspor yang terbesar adalah gula dan kopi, khususnya dari Jawa. Gula, kata orang, adalah laut tempat Pulau Jawa mengapung. Dialah soko guru kemakmuran ekonominya. Tetapi dalam abad ke-20, dengan saingan dari Brazil, yang menanam kopi, dan Filipina dan Kuba yang mengembangkan perkebunan gula, serta dimajukannya pembuatan gula biet di Eropa, arti gula sebagai bahan ekspor merosot. Ekspor gula ini kemudian jatuh sama sekali dan hilang arti…

Dome Of the Rock Itu bukan Al-Aqsa

Sebagian orang mungkin sering keliru membedakan antara Masjid Al-Aqsa dengan the Dome of the Rock (Kubah Batu Karang), dengan khas kuning keemasan. Orang sering menyangka bahwa the Dome of the Rock adalah Masjid Al-Aqsa. Jika diperhatikan dengan teliti peta keliling kawasan Haram As-Sharif secara seksama, kita akan dapat melihat sebuiah lagi kubah berwarna hijau yang kelihatan agak samar-samar. Percaytalah, kubah yang berwarna hijau itulah Masjid Al-Aqsa yang sebenarnya yang kini berada dalam wilayah cengkeraman Yahudi Israel.
Beberapa saat yang lalu, Dr. Marwan Saeed Saleh Profesor Matematika di Universitas Zayed Dubai pernah menulis peringatanj tentnang tipuan yahudi mengenai kubah masjid Al-Aqsa dengan kubah masjid Shakhra atau populer disebut the Dome of the rock (Kubah Batu Karang). Surat yang ditulis dan dimuat di Harian Al-Dastour itu antara lain menjelaskan bebrapa kekeliruan memahami Masjidil Aqsa dan The Dome of The Rock.
Sebagaimana diketahui, disekitar Haram AS-S…

Fiat Money tanpa Standar Emas

Meninggalkan Standar Emas Adalah Kesalahan Fatal Yang Harus Kita TanggungOleh Edmund ConwayPada hari Senin pagi kita sudah berhasil bertahan hidup selama empat dekade dengan fiat money (*) - meskipun, mengingat kekacauan yang terjadi di pasar dalam beberapa pekan terakhir, banyak yang menebak-nebak berapa lama lagi hal ini akan bisa bertahan.Pada tanggal 15 Agustus 1971, saat keuangan publik Amerika terhambat karena biaya perang Vietnam, Presiden Richard Nixon akhirnya memotong kaitan antara dolar AS dan emas. Sampai saat itu, Departemen Keuangan AS berkewajiban untuk menukar satu ons emas dimana Bank Sentral bersedia untuk membayarnya seharga $ 35.Tiba-tiba, untuk pertama kalinya dalam sejarah, tingkat mata uang dunia tidak bergantung pada nilai emas atau komoditas lain yang nyata tapi pada tingkat kepercayaan yang dimiliki investor pada mata uang itu. Bank Sentral diizinkan untuk menetapkan kebijakan moneter berdasarkan naluri mereka daripada pada kebutuhan untuk menjaga …